Чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как их создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.
В каких случаях использование команд более эффективно, чем использование групп?
Команды и группы - пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой.
Команды наиболее эффективны в случаях:
· разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
· размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
· одновременной реализации нескольких стратегий;
· необходимости координации сложных работ;
· большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
· конфликта интересов заинтересованных сторон;
· высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
В каких случаях использование команд может быть неэффективным?
Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:
· команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
· решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
· командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.
Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.
Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.
На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Какими основными факторами определяется эффективность работы команды?
Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:
· удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
· успешное взаимодействие в команде;
· решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.
Внутренние элементы эффективности команды
Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений?
Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:
· управления количественным составом команды;
· управления функциональными обязанностями членов команды;
· распределения функциональных и командных ролей.
Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.
Етапи розвитку команд за Такманом
Согласно концепции Б. Такмана и М. Дженсена, группы проходят пять четко определенных стадий развития: стадия формирования группы, стадия бурления, стадия нормирования, стадия функционирования и стадия прерывания деятельности. Процесс развития группы и перехода от одной стадии к другой может быть медленным, не все группы переживают перечисленные стадии, некоторые из них остаются на средних уровнях, из-за чего деятельность группы становится неэффективной.
Охарактеризуем названные стадии.
Как обычно происходит развитие команды? В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами. Основные этапы развития команды показаны на схеме:
Что происходит на стадии «формирование»?
Стадия возникновения группы характеризуется установлением первоначальных контактов между членами группы и поиском ингрупп и первичных групп для углубления внутригруппового взаимодействия. В этот период каждый член группы выясняет, какие ценности приняты в данном окружении, какие установки и настроения доминируют. Кроме того, устанавливаются первичные нормы общения. Члены группы определяют свое место в системе взаимоотношений и стараются произвести должное впечатление на окружающих (демонстрируя свои качества и личностные ресурсы). В области межличностных взаимоотношений на этой стадии многое зависит от лидера, так как большинство членов группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, им необходимы ориентиры в социальном и психологическом пространстве группы, которые и представляет лидер, определяя первичные правила поведения.
На этом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.
Какова роль лидера команды на стадии «бурление»?
Конфликтная стадия, или стадия самоутверждения - самый неприятный для деятельности организации период развития группы. Сформировав первичные группы, ее члены пытаются самоутвердиться в своих ролях, расширить границы собственной значимости, определить отношения взаимозависимости и внутригрупповой иерархии. Действия по достижению этих целей могут стать причиной блокады потребностей других членов группы и проявлению агрессии, что в свою очередь приводит к межличностным конфликтам. Индивиды открывают свои личностные устремления, вследствие чего неизбежно возникает враждебность, проявляющаяся в последующем конфликте при попытках контроля со стороны других членов группы, попытках выделиться среди других и т.д. В ходе конфликта могут быть нарушены первичные отношения, сформировавшиеся на предыдущей стадии развития группы. На второй стадии развития ключевыми аспектами создания нормальных межличностных отношений внутри группы можно считать управление конфликтом в направлении достижения компромисса и ориентация усилий членов группы на достижение общих целей.
Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда может стать более сплоченной.
Что происходит на стадии «нормирования»?
Стадия нормообразования и принятия норм. На этой стадии основное внимание уделяется организации самого процесса производства продукта, освоению технологий. В ходе выполнения работы членов группы возникают более тесные взаимоотношения и чувство товарищества. Главными являются вопросы функциональной включенности в процесс производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности. Таким образом, в группе создается функциональная структура, в которой каждый член группы может установить личный контакт с другими членами. В результате этого возникает система согласительных ролевых ожиданий членов группы в отношении друг друга, а также фиксируется неспособность отдельных членов группы отвечать предъявляемым ожиданиям. Межличностные отношения внутри группы ориентированы на повышение сплоченности. Члены группы чувствуют, что конфликтные отношения преодолены, и испытывают чувство принадлежности к группе. На этой стадии налаживаются контакты с другими социальными группами в организации, увеличивается объем поступающей к членам группы информации, члены группы становятся более открытыми.
На этом этапе лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.
Что происходит на этапе «функционирования»?
К началу этой стадии группа уже создала эффективную рабочую структуру, и ее главной заботой становится фактическое выполнение целей и задач. Таким образом, на данной стадии функционирует полностью развитая группа. Но не все группы в своем развитии достигают этой стадии, некоторые из них “застревают” на ранних стадиях, менее продуктивных с точки зрения процесса производства продукта в организации. Межличностные отношения на данной стадии характеризуются взаимозависимостью, взаимным доверием и взаимопомощью. Члены группы готовы работать в одиночку, в подгруппах и в составе всей группы как целостной единицы. Между ними возникают функциональная конкуренция и сотрудничество, наблюдаются понимание значимости групповых целей, чувство обязательности. В целом работу группы на этой стадии можно характеризовать как деятельность, направленную на решение проблем организации.
На данном этапе команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Поэтому важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.
В чем заключается последний этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание»)?
Стадия представляет собой заключительный этап развития группы, который грозит группе расформированием как из-за невозможности достижения групповых целей, так и из-за ухода ее членов. В конечном итоге каждая группа рано или поздно подходит к такой черте. Обычно в таком случае руководство организации начинает формировать новую команду, корректирует групповые цели. Процесс развития группы начинается вновь.
Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.
Как меняется команда в течение своего развития с первого до последнего этапа?
В самом начале существует рабочая груп па. Рабочая группа - это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Она отличается от команды - небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.
Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда» , названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется «потенциальная команда» , которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.
Рассмотренная модель развития группы проверена в ходе многочисленных исследований и позволяет объяснить многие проблемы, связанные с работой групп в организации. В частности, если группа работает, используя свой потенциал только наполовину, то это, возможно, потому что не до конца проработаны некоторые проблемы на более ранних стадиях группового развития, такие, как проблема лидерства, недостаточно четко обозначенная цель, несогласованные задачи (при этом члены группы могут использовать групповую деятельность для достижения личных целей).
Диагностика стадий развития группы в организации. В соответствии с моделью Такмана и Дженсена руководство и заинтересованные лица в организации могут определить, какой стадии развития достигла рабочая группа. Используя ответы членов группы на специально разработанные вопросы, они проводят оценку деятельности группы в двух направлениях.
Первое направление представлено ответами на вопросы, насколько эффективна, по мнению опрашиваемых, групповая деятельность по решению поставленных задач. Критериями успешного решения задач являются уровень понимания содержания целей и задач членами группы; уровень организованности при выполнении заданий, требующих координации усилий; успешность обмена информацией между членами группы; степень функциональной включенности членов группы в производственный процесс и т.д.
Второе направление состоит в оценке социальных и эмоциональных взаимоотношений между членами группы. Измеряемыми параметрами являются количество неформальных контактов в группе, уровни взаимозависимости, конфликтности, сплоченности, взаимосвязанности и т.д.
Типовой вопросник по оценке стадии развития группы обычно содержит от 30 до 50 утверждений, по которым каждый член группы должен вынести свою оценку. Шкала может включать пять оценок: 1 - полностью согласен; 2 - скорее согласен; 3 - частично согласен, частично не согласен; 4 - скорее не согласен; 5 - решительно не согласен.
Например, возможны такие утверждения вопросника:
1. Наш формальный лидер (руководитель) или неформальный лидер направляет большую часть деятельности группы.
2. Нет ясности в том, как группа намерена достигать своих целей.
3. Вряд ли кто-то из членов группы намерен преследовать личные цели, когда речь идет об общем деле.
4. Группа учится преодолевать препятствия на пути к достижению целей.
5. Члены группы сопротивляются лидерству.
6. Члены группы хорошо относятся друг к другу.
Сумма баллов, полученная в результате опроса членов группы, показывает уровень ее развития по модели Такмана и Дженсена.
Социальная группа может рассматриваться как общество в миниатюре.
Типологія учасників команди змін за Белбіном
Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
Командные роли представляют собой вклад в деятельность, не являющуюся узкоспециализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. Понятие “роли” соединяет как минимум две действительности – бизнес процесс и человеческий фактор. Командные роли отражают способ, каким человек выполняет свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между членами команды. Некорректное же распределение командных ролей между участниками проекта резко снижает качество работы сотрудников проекта и инициирует целый ряд рисковых событий, связанных с персоналом, порождая потенциальную угрозу срыва всего проекта.
Выделяют восемь командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного мотиватора. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает разведчик ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.
Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.
Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.
Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.
Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективной работы команды относят:
Удовлетворение личных интересов членов команды;
Успешное взаимодействие в команде;
Решение поставленных перед командой задач.
Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.
Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.
Таблица 3.2.1. Краткое содержание и структура критериев
Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:
Неясные цели проекта и направления его реализации;
Недостаточные ресурсы;
Борьба за власть и конфликты;
Незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;
Низкий уровень безопасности труда;
Изменение целей и приоритетов.
Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:
Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют их построению.
Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.
Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.
Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.
Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности.
Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.
Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.
По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:
PT =
где PT - эффективность команды (результативность, производительность);
E - организационное окружение;
T - задачи, стоящие перед командой;
P - рабочие процессы;
RP - ответственность и полномочия;
S - структура команды.
Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.
Команды и группы - пересекающиеся понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группы?
Они наиболее эффективны в случаях:
- разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
- размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
- реализации одновременно нескольких стратегий;
- необходимости координации сложных работ;
- большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
- конфликте интересов стейкхолдеров;
- высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:
- команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем.
- решения могут зависеть от уровня инновационное™ мышления членов команды;
- командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.
Причины снижения эффективности команды, как отмечают американские исследователи К. Мэйби и С. Керд, определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.
Таблица 7. Варианты работы в группах и командах
|
Предпочтительнее работа в одиночку или в группах |
Предпочтительнее работа в командах |
|
Для решения простых задач или "головоломок" |
Для решения сложных задач или "проблем" |
|
Когда кооперация удовлетворительна |
Когда для принятия решения необходим консенсус |
|
Предпочтительнее работа в одиночку или в группах |
Предпочтительнее работа в командах |
|
Когда разнообразие мнений ограничено |
Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
|
Когда задачу необходимо решить срочно |
Когда необходима высокая самоотдача |
|
Когда достаточно узкого диапазона компетентности |
Когда требуется широкий диапазон компетентности |
|
При наличии неустранимого конфликта интересов участников |
При возможности реализации целей членов команды |
|
Когда организация предпочитает работу с частными лицами |
Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения |
|
Когда необходим оптимальный результат |
Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении) |
Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.
На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов, суммированных в табл. 7.
Оценка эффективности команды
Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно па основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:
Что понимается под эффективностью команды?
Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?
Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?
Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
Рис. 10.
- удовлетворение потребностей индивидуального членства;
- успешное взаимодействие в команде;
- решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рис. 10 они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.
Дж. Адаир предлагает образ, где рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (правая часть рис. 10). Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Южный Институт Менеджмента
Высшая школа международного бизнеса
Кафедра «Лингвистики и новых информационных технологий»
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Бизнес-психология»
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОМАНДЫ
Выполнила
студентка 5 курса
Кошелькова Ольга
Преподаватель
Сухих Е.С.
Краснодар 2006
Введение 3
Почему люди образуют группы 3
Преимущества работы в команде 4
Каким должен быть размер группы 5
Принципы и условия формирования команды 6
Характеристики успешной команды 7
Распределение ролей в команде 9
Ролевые предпочтения 12
Успех дела и энергия людей 13
Стадии развития команды 13
Основные стадии развития группы: 13
Коммуникативное пространство в группе 15
Лидерство 16
Заключение 19
Введение
Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.
Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.
Почему люди образуют группы
Потребность в безопасности. Объединяясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые испытывает одинокий человек. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам.
Потребность в самоуважении. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимыми. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например, элитарный клуб.
Потребность в аффилиации. Желание продолжать работу явно не из-за денег, по-видимому, свидетельствует о том, что рабочая группа во многом удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребность в аффилиации.
Потребность во власти. Объединенная единой целью, единым желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой не с меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от группы выполнений своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми.
Потребность достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата.
|
ГРУППЫ |
|
|
СПОСОБСТВУЮТ |
НЕ СПОСОБСТВУЮТ |
|
распространению информации генерированию идей распространению идей созданию синергии: при взятии на себя обязательств; при отсутствии «правильного» ответа для рекомендации альтернатив . |
сокращению информации синтезированию данных в ситуациях, требующих быстрых действий: при наличии «правильного» ответа; при сокращении альтернатив; при подготовке отчета; при принятии окончательного решения. |
Преимущества работы в команде
Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.
Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.
Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.
Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.
Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.
Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.
Каким должен быть размер группы
|
Количество |
Спорт |
Бизнес |
Власть |
Армия |
Территория |
|
|
Отдел/бюро |
Инициативная группа |
|||||
|
Четверка |
||||||
|
Отделение (экипаж, расчет) |
||||||
|
Управление/ департамент |
||||||
|
Орган самодеятельности |
||||||
|
Городская администрация |
Рота (батарея, звено) |
|||||
|
Областная администрация |
||||||
|
Производство |
Батальон (дивизион, эскадрилья) |
|||||
|
Движение |
||||||
|
Предприятие |
||||||
|
Федеральная администрация |
||||||
|
Стратегическое направление |
||||||
Феномен Рингельмана (Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе).
Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельман ожидал, что групповое усилие будет, по крайней мере, равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий (Рисунок 1).
Рисунок 1 – Иллюстрация эффекта Рингельмана
Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:
Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.
Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5-7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактно, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.
Команда профессионалов в организации
Реферат >> Государство и правоС профессионализмом, является способность действовать в команде . Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее... члена "работать на результат". Однако на...
Команды в организации и правила ее формирования
Реферат >> ПсихологияПризнаки, характеризующие эффективную команду . Между членами команды существует взаимосвязь. Команда способствует более эффективной работе ее членов... командной организации, принципиально важных для эффективной работы команд . Первый из них – это уже...
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
Согласно мнению Дугласа Мак-Грегора, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и централизуются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства 9 .
Не всегда у руководителя есть возможность объективно оценить эффективность команды, лишь наблюдая за ней. Конечно, судить об эффективности можно на основании получаемых результатов, но таким образом невозможно определить проблемы и слабые места команды, если результаты оказываются ниже уровня ожидаемых. Однако, существует множество методов оценки как давно сложившихся команд, так и вновь созданных. Целью этих методов является выявление проблем на начальных стадиях функционирования команды, оценка каждого из сотрудников в отдельности, с целью повышение сплоченности и эффективности работы в командных условиях. А так же выявление проблем в устройстве уже сложившейся команды, объясняющих неэффективное функционирование, или выявляющих внутренние проблемы команды, которые руководителю труднее всего выявлять и оценивать.
К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.
Часто, для выявления проблем компании и выработке рекомендаций по их решению, руководство приглашает консультантов их сторонних организаций, специализирующихся на оценке персонала и уровня командной работы. Подобные организации предлагают разнообразные методики по оценке персонала и тренинги, устраняющие проблемы в работе команды.
Наиболее популярными и эффективными являются: анкета, позволяющая определить позиционирование работником себя в организации (Приложение А); методика определения ценностных ориентаций (Приложение B ), для определения жизненной позиции сотрудника (определяемую по критериям уровня вовлеченности в сферу труда , в семейно-бытовую и досуговую активность ); опросник по методу «360 градусов» (Приложение C ), позволяющий руководителю увидеть сильные и слабые стороны каждого из своих сотрудников, оценить потенциал дальнейшего роста и развития; анкета «Оценка эффективность команды» (Приложение D ), помогающая руководителю определить те аспекты командной деятельности, которым стоит уделить внимание; соционический тест (Приложение E ), позволяющий работодателю изучить личность сотрудника и установить его тип, что бы, в дальнейшем, определить подходящее для сотрудника окружение, темп работы и вид деятельности, в которых будет достигаться максимальная эффективность.
Тестирование вышеуказанных методик позволило специалистам выявить самые популярные проблемы российских команд на сегодняшний день. Продемонстрировать их можно следующей классификацией 10 .
Сбитые ориентиры:
Отсутствие согласованной позиции. Выслушивая пространные речи генерального директора о его видении стоящих перед компанией задач, исполнительные директора могут дружно кивать, но это вовсе не означает, что у них есть общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Чаще представления их о ценностях компании и методах управления ею ощутимо расходятся. Члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.
Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.
Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они. Команды, сосредоточенные на стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» - тратят время на перепроверку решений, принятых линейными менеджерами, и погрязают в мелочах.
Неэффективное взаимодействие:
Отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.
Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ–менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например публично оскорбляет кого–то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации.
Неспособность обновляться:
Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческих команд, несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ–менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ–менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.
Изолированность. Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны - из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.
Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ–менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации.
Ложная психологическая совместимость. Дружный, давно сложившийся коллектив может оказаться неэффективным и проигрывающим в конкуренции. Причина – в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство может быть признаком апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных, в результате получая неконкурентоспособную команду.
Настоящая психологическая совместимость, это не только доброжелательность в отношении с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам.
Исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности, повышения эффективности труда и качества анализа.
Работа на нескольких направлениях. Топ–менеджеры должны уделять основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они. Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев. Эту работу команда обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит, будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться, а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более тесное взаимодействие.
Равнение на лучших. Успешные команды берутся за решение трудных задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность, равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов, - обсуждения имеют смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение дел в компании.
Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты должны наблюдать за командами именно в процессе работы (ни в коем случае не направляя ее), а не во время совещаний и презентаций, и убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает лучше работать. Команда же должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, - это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.
Поощряйте пытливость и склонность к размышлению. Большинство исполнительных директоров тратят мало времени на анализ причин стоящих перед компанией проблем. Они считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие–то особые методики. Однако акционеры все настойчивее требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров. Но если ускорить процесс прохождения топ–командой цикла «действие - осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.
Предупреждать негативные последствия психологической несовместимости. Совместимость сотрудников складывается из нескольких факторов. В малых группах (от 3 до 7) важна сочетаемость характеров, выражающаяся в сходстве природных свойств людей.
Особого внимания заслуживают гендерные и возрастные показатели. Женские коллективы более динамичны, легче адаптируются к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают соперничество, интриги, ролевые конфликты с личной подоплекой. Мужские группы более рациональны и прагматичны. Конкуренция и конфликты возникают в основном на деловой основе. Возраст людей, работающих вместе, важный, часто определяющий фактор психологической совместимости. Объединение в дружеские группы на работе чаще всего происходит именно по этому признаку. Среди сотрудников одного возраста, особенно молодых, скорее образуются доброжелательные межличностные отношения, симпатии и взаимопонимание. Но, на фоне эмоциональной сдержанности и рациональности людей среднего возраста, молодежные команды экспансивны и склонны к конфликтам. Трудности в сочетании разновозрастного персонала испытывают многие коллективы, но на помощь может придти объединяющая идея, дающая всем работникам чувство защищенности и принадлежности к одной команде.
