Реферат: Планирование в инновационной деятельности. Стратегическое планирование инновационной деятельности профессор д-р экон наук Основы методологии планирования

«Инновация в деятельности предприятия имеет значение только тогда, когда она совершенствует деятельность в соответствии со стратегией развития бизнеса. В действительности, инновации процесса деятельности предприятия невозможны, если они будут случайными разовыми воздействиями и не будут сфокусированы на стратегической части ведения бизнеса и будут подразумевать достижение стратегических целей»

Инновационный бизнес даже более других видов коммерческой деятельности нуждается в стратегическом планировании. Стратегическое планирование обеспечивает способность инновационного бизнеса быть конкурентоспособным через концентрацию инновационных ресурсов, существенное улучшение результатов инновационной деятельности и раскрытие тех инновационных возможностей, которые позволили бы получить инвестиционные ресурсы. Для тех инвесторов и кредиторов, которые рассматривают вопросы финансирования инновационного бизнеса, стратегия развития инновационного предприятия позволяет выделить предприятие из среды конкурентов и повысить шансы получения финансирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре стадии:

• Разработка стратегии


• Планирование


• Исполнение


• Постоянное совершенствование.

Каждая стадия является неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Стратегия определяет на чем необходимо фокусировать основные усилия, чтобы добиться поставленных целей. Планирование по большей части включает в себя обмен информации о новой стратегии внутри предприятия и обсуждение путей реализации этой стратегии с акционерами предприятия, заказчиками, инвесторами и кредиторами. Исполнение представляет собой реализацию планов предприятия. И, наконец, постоянное совершенствование означает непрерывное приспособление и улучшение планов по мере того, как они реализуются во времени. Поэтому, разработка успешной стратегии является непрерывным процессом, а не разовым событием.

Зачем заниматься стратегическим планированием?

• Для обеспечения стабильного развития в неопределенном окружении бизнеса;


• Для того, чтобы пользоваться быстрыми изменениями в технологических возможностях;


• Для того, чтобы оценить ограничения, накладываемые на вашу деятельность;


• Для поиска возможностей;


• Для сохранения конкурентоспособности.

Что же такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование – это процесс разработки и постоянного усиления устойчивой конкурентоспособности предприятия. Стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей. Стратегическое планирование решает следующие проблемы предприятия:

• Какие заказчики будут у предприятия, и на каких рынках предприятие будет работать;


• Какие деловые процессы должны развиваться на предприятии;


• Каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности предприятия;


• Какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться предприятием;


• Какие специфические параметры предприятия нужно больше всего развивать;


• Какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.

Другими словами, стратегическое планирование показывает, как вы будете управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы ваша деятельность была успешной, что вам нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают вас на этом пути.

Наиболее ограниченными являются такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому, одной из важнейших задач стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является ядром стратегического планирования. Без стратегического планирование распределение ресурсов может происходить под влияние момента и основываться на соображениях сиюминутной необходимости, а не на стратегической важности, т.е. работать по принципу «решения «горящих» проблем».

Предприятие должно определить, на чем будет сконцентрированы его усилия, для того, чтобы оно могло развить весь свой потенциал. Будет ли предприятие зависеть от заказчиков, или оно будет опираться на инновации, совершенство технологических процессов, четком управлении материально-техническим снабжением или на технологии?

Стратегия не является производителем различных планов. Планы являются лишь побочным продуктом разработки стратегии. Стратегия является производителем результатов. Стратегия является частью процесса управления предприятием. Как и в любом другом процессе, при разработке стратегии каждый «получает то, что посеял». Инвестиции как времени, так и средств в стратегическое планирование приносить огромные дивиденды в виде раскрытия потенциала предприятия, создания работоспособной команды и постоянного внимания, нацеленного на достижение поставленной цели. В конечном счете, стратегическое планирование приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1.
Характеристики Систем Стратегического Планирования

Характеристика Описание Ориентация внутрь Степень внимания, уделяемого недавней истории организации и текущей ситуации, результатам прошлой деятельности и анализу сильных и слабых сторон предприятия Ориентация вовне Способность получать надежную и своевременную исследовательскую информацию с целью изучения внешнего окружения в части его возможностей и угроз Функциональная интеграция Степень внимания, уделяемого различным функциональным областям деятельности предприятия с целью интегрирования разных функциональных требований в одну общую перспективу управления развитием предприятия Участие ключевых кадров Степень участия управленческого персонала, членов совета директоров, менеджеров среднего и низкого уровней Использование аналитических методик Степень того, насколько сильно предприятие опирается на соответствующие методики планирования с целью решения сложных задач стратегического планирования Степень, в которой усилия по стратегическому планированию делают акцент на новых методах мышления Концентрация на управлении Степень концентрации на планировании, как на средстве организационного управления

Характеристики стратегического планирования

Специфические характеристики систем стратегического планирования суммируются в таблице 2 и основываются на пятибалльной шкале Ликерта, охватывающей оценки от 1 – «нет концентрации на этой характеристике» до 5 – «самая большая концентрация на этой характеристике» Ориентация внутрь оценивается через возможную степень внимания, уделяемого обслуживанию клиентов, эффективности производственного процесса, привлечению и удержанию высококвалифицированных кадров и анализу сильных и слабых сторон предприятия.

Ориентация вовне оценивается четырьмя факторами, относящимися к анализу возможностей использования инвестиций и нераспределенных средств, конкуренции и анализу рынка. Функциональная ориентация оценивается по четырех балльной шкале, различающей ожидаемую степень ударения, делаемого на функциональное планирование, координацию и интеграцию в деятельности по стратегическому планированию. Участие ключевых кадров оценивается по той степени, в которой управляющий предприятием, члены совета директоров и менеджеры различных уровней вовлекаются в процесс стратегического планирования. Созидательность в стратегическом планировании оценивается по девяти балльной шкале, описывающей способность предприятия предвидеть неожиданности и кризисы, адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам и т.д. Аспекты управления оцениваются по 10-ти балльной шкале, показывающей степень концентрации на мотивации менеджеров, перекрестном обмене информацией в иерархии организации, интеграции производственных аспектов и т.д. И, наконец, использование методов планирования оценивается по степени ударения, делаемого на применение финансовых моделей, анализе портфеля инвестиций и методов прогнозного анализа.

Таблица 2.
Весовые характеристики Систем Стратегического Планирования

Вес фактора 1 2 Ориентация вовнутрь - Обслуживание клиентов 0.57 - Эффективность производственных процессов 0.91 - Привлечение и удержание высококвалифицированных кадров 0.86 - Анализ сильных и слабых сторон финансовой деятельности 0.80 Ориентация вовне - Анализ инвестиционных возможностей 0.75 - Анализ возможностей размещения свободных средств 0.87 - Анализ конкуренции 0.73 - Проведение исследований рынка 0.71 Функциональная интеграция - Маркетинговая функция 0.77 - Финансовая функция 0.86 - Кадровая функция 0.77 - Производственная функция 0.72 Участие ключевого персонала - Время затрачиваемое руководителем предприятия на стратегическое планирование 0.93 - Привлечение менеджеров среднего уровня к стратегическому планированию 0.54 - Участие членов совета директоров в стратегическом планировании 0.77 Использование методик стратегического планирования - Финансовые модели 0.90 - Прогнозирование и анализ трендов 0.86 - Методы анализа портфеля инвестиций 0.71 Созидательность в планировании - Способность предсказывать непредвиденные обстоятельства, угрозы и кризисы 0.74 - Гибкость в приспособлении к непредвиденным изменениям 0.70 - Ценность механизма определения новых деловых возможностей 0.53 - Роль определения ключевых проблем 0.78 - Стоимость как основа внедрения инноваций 0.69 - Способность генерировать новые идеи 0.68 - Формулирование целей, достигаемых в конкурентом окружении 0.50 - Способность генерировать и оценивать целый ряд стратегических альтернатив 0.72 - Предвидение, избежание и удаление барьеров на пути исполнения стратегических планов 0.73 Концентрация на управлении - Стоимость как средство управления 0.66 - Способность доводить ожидания руководства до всего коллектива 0.81 - Стоимость как средство мотивации управляющего звена 0.79 - Способность обеспечивать обучение управленческих кадров 0.78 - Способность довести проблемы управления нижнего звена до высшего руководства 0.84 - Стоимость как механизм интеграции различных функций и производственных процессов 0.60 - Контроль и управление за исполнением стратегического плана 0.90 - Использование многочисленных финансовых и вне-финансовых методов управления 0.83 - Использование методов управления для контроля за деятельностью предприятия 0.89 - Наличие систем управления для корректировки текущих планов 0.83

Что дает стратегическое планирование?

• Оценку направления развития бизнеса – как меняется функциональные задачи бизнеса;


• Оценку направления развития предприятия как компании;


• Оценку направления развития технологии, – какие технологии будут экономически эффективными в будущем;


• Стратегический план, совпадающий с сущностью и целями деятельности предприятия;


• Стратегический план, раскрывающий критические параметры в деятельности предприятия.

Каковы преимущества стратегического планирования для предприятия?

• Концентрация на параметрах, критических для успешного достижения целей деятельности;


• Минимизация рисков;


• Совершенствование использования ресурсов;


• Повышение гибкости деятельности предприятия;


• Избавление от избыточных параметров деятельности предприятия;


• Установление приоритетов деятельности предприятия;


• Определение общего направления развития предприятия;


• Снижение объемов невыполненных задач и не достигнутых целей.

Какова цена того, что предприятие не имеет стратегического плана?

• Потеря конкурентоспособности;


• Кризис управления – управляющие воздействия решают накопившиеся проблемы, а не предвосхищают их появление;


• Движение в слишком большом количестве направлений и накопление невыполненных задач и не достигнутых целей;


• Предприятие находится под сильным влиянием внешнего окружения;

На какие критические вопросы нужно ответить для определения сущности развития бизнеса?

• В каком бизнесе мы хотим работать?


• Какие способности и возможности мы можем взять с собой для движения вперед?


• Что будут делать наши конкуренты?


• Что делать, чтобы сохранить конкурентоспособность?

Устойчивая конкурентноспособность

Возможности инновационного бизнеса постоянно расширяются. До недавнего времени многие инновационные предприятия, особенно, на начальной стадии развития, были ограничены только местными рынками. В настоящее же время, даже для самых начинающих открыты мировые рынки. В то же время усиливается и глобальная конкуренция. Это приводит к тому, что основной задачей стратегического планирования является обеспечение устойчивой конкурентноспособности предприятия. Постоянное внедрение новых технологий является зачастую для многих предприятий основным стратегическим фактором для успешной конкурентной борьбы. Более того, еще более важным фактором конкуренции между инновационными предприятиями становится скорость внедрения новых разработок. Со временем в экономике становится все больше инвестиционных средств. Но при этом инвесторы становятся все более и более избирательными. Поэтому потребности в стратегическом планировании, которое определяло бы предпосылки для успешной деятельности предприятия становятся острыми и актуальными.

Инвестиции

Часто предприятия разрабатывают бизнес-планы для получения финансирования. Однако, в настоящее время инвесторы и кредиторы чаще требуют от потенциального объекта инвестирования разработок стратегического планирования, а не написания производственного бизнес-плана. Поэтому, бизнес – план должен отражать подходы к стратегическому планированию. Такие подходы являются показателем того, насколько успешно руководство предприятие управляет его деятельностью. Бизнес-план является отражением того, что руководство понимает состояние компании и окружение, в котором она работает, все члены компании понимают цели компании и стратегию достижения этих целей. Кредиторы и инвесторы заинтересованы в вашей стратегии больше, чем в финансовых проектировках, потому что ваш подход к стратегии развития предприятия показывает насколько более или менее вероятным будет достижение вами показанных финансовых проектировок.

Для чего заниматься стратегическим планированием?

Стратегический план похож на план игры любой спортивной команды. Без конкретного плана игры тренер мог бы просто проинструктировать команду словами «Выходите на поле и играйте». Хотя такая команда и может выиграть благодаря физическим способностям игроков, это маловероятно. В то же время для того, чтобы выигрывать игры одних только хороших игроков не достаточно. Многие предприниматели обладают отличными идеями, но не могут их успешно реализовать. Необходимо иметь как прекрасную стратегию, так и прекрасное ее исполнение. Даже в этом случае успех не может быть гарантирован. Однако, обладая и тем и другим, предприниматель существенно повышает свои шансы на успех. Этот принцип является ключевым в стратегическом планировании: сочетание прекрасной стратегии с совершенным ее исполнением. При этом важным в конечном счете является не собственно стратегическое планирование, а как оно дополняется тремя ключевыми параметрами: планированием, исполнением и постоянным совершенствованием.

Стратегическое планирование и отличное исполнение являются существенными элементами в достижении успеха в сегодняшнем мире конкуренции. Еще одним существенным элементом является обмен информацией. В процессе реализации планов должна быть обратная связь и постоянная корректировка и адаптация планов. Этот процесс и называется непрерывным совершенствованием.

Инвестиции в разработку стратегии повышают шансы предприятия на успех, объединяют руководство предприятия и исполнителей для решения одних задач. В связи с этим является ли стратегическое планирование краткосрочной или долгосрочной задачей?

Многие считают, что стратегия является долгосрочной задачей. Оспаривается факт, что стратегия может быть краткосрочной. В действительности же стратегия не имеет отношения ко времени. Стратегия имеет дело с конкуренцией. В качестве демонстрации последнего утверждения можно привести следующий пример. Представьте, что вы – генерал единственной армии в мире. Не существует конкурентов, таких как другие армии. В результате, стратегия вам не нужна. Вместо этого, вам нужен хороший производственный план, который бы решал, какого цвета форму носить солдатам и как отбирать музыкантов в полковые оркестры. Однако, стоит ввести в «бой» еще одного конкурента, как тут же стратегия становится важным фактором. Поэтому то стратегия не имеет ничего общего со временем. Стратегическое планирование занимается конкуренцией.

Является ли стратегическое планирование прерогативой крупных предприятий? Стратегия не имеет ничего общего с размером предприятия. В любом конкурентном окружении предприятия, которые могут лучше чем конкуренты продумать свои действия, лучше чем конкуренты спланировать свою деятельности и лучше чем конкуренты маневрировать на рынке, получают конкурентные преимущества.

Малые и средние предприятия должны разрабатывать стратегию, охватывающую конкурентную борьбу в течение ближайших трех лет. Так как при этом будут возникать быстрые технологические и маркетинговые изменения, этим предприятиям будет необходимо приспосабливать свои планы к изменениям во внутренней и внешней среде. Как генерал, пример которого был приведен выше, вам будет необходимо пересматривать тактику и оттачивать методы маневрирования. Эта гибкость является ключом к успеху.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу продвижения вперед.

Большая часть предпринимателей, особенно, в инновационном бизнесе принимают отличные решения по стратегии развития, т.к. они постоянно думают о том, как совершенствовать свой бизнес. В связи с этим недостатка стратегических идей не бывает. Поэтому, когда инновационный бизнес терпит неудачу, это чаще всего является результатом слабости процессов планирования, исполнения и постоянного совершенствования. Многие предприниматели думают, что все остальные члены их команды понимают цели их бизнеса, и поэтому не тратят времени на то, чтобы донести до всех цели деятельности предприятия. Многие предприниматели обладают прекрасными задумками, но не могут успешно воплотить их в жизнь. Часто предприятия не могут просто фокусироваться на критических параметрах, которые помогли бы им достичь успеха.

Стратегия

Процесс разработки стратегии должен быть увлекательным, должен основываться на четких мотивировках и поднимать дух предприятия. Процесс разработки стратегии представляет из себя время размышлений о бизнесе, это процесс ухода от ежедневных забот и раздумья о будущем предприятия. Для усиления стратегического мышления рекомендуется минимум на два дня оторваться со всей управленческой командой от ежедневных забот и пригласить для помощи в формулировании стратегии независимого специалиста – консультанта. Консультант должен знать процесс стратегического планирования, иметь опыт работы в бизнесе для того, чтобы создавать практические рекомендации, а также иметь способность системно обобщать результаты групповых обсуждений.

Процесс стратегического планирования начинается с честной оценки текущей ситуации бизнеса. Альберту Эйнштейну приписывают высказывание о том, что если бы у него был всего один час для решения проблемы о том, как спасти мир, то он потратил бы первых 50 минут на анализ самой проблемы. Эта концепция справедлива и для стратегического планирования. Однако, многие предприниматели предаются мечтам и никогда не могут разработать план для достижения своих целей.

Процесс разработки стратегии отвечает на следующие 4 вопроса:

• Где мы находимся сейчас?


• Куда мы идем?


• Как мы дойдем к цели?

Хотя это может показаться очень простым заданием, в действительности это не так. Однако, процесс стратегического планирования, состоящий из 4 вышеуказанных компонентов обеспечивает определенную структуру для приложения усилий предпринимателей и помогает получить максимальный результат от предпринимательской деятельности.

Где мы находимся?

Ответ на этот вопрос представляет собой понимание того, что представляет собой предприятие и его деятельность на сегодня. Это объективная оценка производственной деятельности в широком смысле этого слова. Часто такой анализ предприятия называют «взглядом на свой бизнес с противоположной стороны улицы». Нужно взглянуть на свое предприятие глазами других. Для этого нужно посмотреть на свое предприятие с точки зрения акционеров предприятия, клиентов предприятия, его персонала, поставщиков, а также с точки зрения самого управления. На этом этапе нужно оценить сильные и слабые стороны предприятия, описать его успешную деятельность и неудачи, постигшие предприятие, оценить достижения и проблемы, возможности и угрозы успешной деятельности. Стратеги применяют еще одно выражение для описания этого процесса: «Взгляд с воздушного шара» или «Взгляд с высоты 10,000 метров». Этот процесс сбора информации о предприятии не сводится к простому обзору финансовых параметров деятельности предприятия. Процесс этот включает в себя и информационный обмен между акционерами предприятия. Наконец, иногда первым шагом к решению проблемы является признание наличия такой проблемы.

Процесс сбора данных для стратегического планирования должен включать создание кратких обзоров всех видов деятельности предприятия, а также сбор внешней информации о рынках и экономике, в которой действует предприятие. Все собранные данные затем представляются той группе, которая будет разрабатывать стратегический план для объективной оценки бизнеса.

Для облегчения сбора объективной информации рекомендуется провести опрос тех, кто представляет отдельные элементы предприятия, а также всех акционеров. Эти опросы должны охватывать и персонал предприятия, включая различные уровни управляющих, заказчиков и поставщиков. Опросы эти должны проводиться лицами, не зависящими от руководства предприятия, так как если эти опросы проводятся самим руководством, то оно не получит объективных результатов. Так как нельзя опросить всех, нужно выбрать представителей различных групп опрашиваемых. Опрос должен осуществляться на основе единого вопросника и содержать место, достаточное для обсуждения тех вопросов, которые опрашиваемые считают важными для развития бизнеса предприятия.

Во время разработки стратегии первый день посвящается переработке и обсуждению стратегической оценки деятельности предприятия. Чем более точной будет оценка, тем легче будет определить то, над чем нужно работать, чтобы добиться поставленных целей.

После того, как оценка текущего состояния предприятия будет представлена разработчикам стратегии, следующим шагом становится анализ этого состояния. Простым и эффективным способом проведения этого анализа является SWOT – анализ, или анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей предприятия и угроз его деятельности. SWOT – анализ позволяет структурировать информацию и определить, как воспользоваться сильными сторонами, как бороться со слабостями, как рассматривать возможности и как защищаться от угроз. По мере того, как вы проходите через этот анализ, вы неизбежно отреагируете на информацию путем разработки решений для обозначенных проблем.

Однако, нельзя попадаться в эту ловушку. Нужно выслушать, изучить и проанализировать все факты прежде чем принимать решения. Ваш консультант должен записывать все высказываемые идеи и предлагаемые действия для того, чтобы вы смогли рассмотреть их позже. На этом этапе главной задачей является не фокусирование на проблемах и слабостях, а объективная оценка, того положения, в котором предприятие находится на сегодняшний день.

На этом этапе вы можете только определить те стороны деятельности предприятия, на которых вы должны сконцентрироваться для достижения поставленных целей. Только тогда, когда вы увидели, где находится ваше предприятие сегодня, вы можете взглянуть в будущее через призму того, чего вы хотели бы добиться, где бы вы хотели быть со своим предприятием и как вам достичь этого.

Куда мы идем?

После того, как вы провели стратегическую оценку вашего бизнеса, вам нужно понять, в каком направлении должен развиваться бизнес. Вы должны представить ваше предприятие через 3 года. Чего вы достигнете через три года? Какие возможности вы развивали? Что говорят о вашем бизнесе ваши клиенты, поставщики, персонал и акционеры? Каких финансовых результатов вы достигли? Какие ключевые достижения вам удалось обеспечить? Хотя этот процесс и предусматривает определенную долю мечтаний, вы должны оставаться реалистичными и ваше будущее должно быть достижимым. Нужно установить баланс далеко идущих целей с пониманием того, что будущее, которое вы рисуете, является достижимым. Достижимое будущее должно пониматься всеми членами команды. Тогда будущее станет «желаемым» всеми.

В процессе стратегического планирования члены команды должны детально описать видение будущего состояния предприятия со всеми основными его элементами. Чем более ясно описано это видение, тем легче понять это будущее и донести его до всего коллектива. Видение является подходящим термином, т.к. сам термин подразумевает, что вы должны видеть, как должно выглядеть будущее. При разработке видения будущего предприятия вы должны рассмотреть стратегическую цель развития вашего бизнеса. Это означает, что вы должны определиться, будете ли вы концентрироваться на производственном превосходстве, на взаимоотношениях с клиентами, на продукциях и услугах, инновациях, продажах и маркетинге или на развитии каналов сбыта. Определение точек концентрации сформирует видение будущего и поможет вам концентрироваться на выделенных моментах в процессе исполнения избранной стратегии. Выбор главной цели бизнеса или движущей силы бизнеса помогает определить то, какими знаниями должна обладать команда для достижения поставленных целей. Разработка такого видения желаемого всеми будущего бизнеса занимает, по меньшей мере, пол дня.

Как мы дойдем к цели?

После того, как вы оценили текущее состояние бизнеса и разработали общее понимание видения будущего бизнеса, процесс определения того, как достичь поставленные цели становится намного проще. Этот процесс часто называют «анализом расхождений». В ходе такого анализа определяются расхождения между тем, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть.

На этой стадии вы определяете те аспекты вашего бизнеса, которые вам нужно изменить и на которых вам нужно сконцентрироваться для того, чтобы пройти путь от того места, в котором бизнес находится в настоящее время, до определенного вами места в будущем. Хотя вы и не можете предусмотреть все возможные препятствия, вашей целью является концентрация управляющих воздействий на выделении критических параметров, определяющих успешность вашего бизнеса. Стратегическое видение, которые вы разрабатывали на предыдущей стадии помогает определять эти критические параметры. Вам нужно ответить на следующие вопросы: Какие параметры предприятия вы должны развивать для того, чтобы достичь поставленных целей? Какие объекты инфрастуктуры должны привлекать ваше внимание в первую очередь? С какими препятствиями вам приходится сталкиваться? Какие ресурсы вам необходимы?

Ответ на вопрос «Как мы собираемся достичь наши цели?» также включает в себя определение тех ключевых параметров, показывающих результаты вашей деятельности, которые соответствуют параметрам, критическим в достижении успеха. Эти ключевые параметры создают основу для управления ходом изменений на предприятии и эти параметры могут отличаться от тех методов управления, которые вы применяли в своей деятельности ранее. Одним из ключей к успешному выполнению разработанной вами стратегии является управление измеряемыми параметрами вашего бизнеса. Старинная поговорка «Вы представляете собой то, что вы измеряете» является справедливой для этого случая. Определение и измерение ключевых параметров, описывающих деятельность вашего предприятия, помогает концентрироваться на критических факторах успеха для того, чтобы превратить задумываемое вами будущее в реальность. Это помогает внедрять в ваш бизнес те изменения, которые необходимы для достижения ваших целей.

Наконец, вы должны решить, насколько организация вашего бизнеса соответствует выбранной вами стратегии. Например, улучшают ли применяемые вами компенсационные программы достижение поставленных вами целей? Часто бизнес – план утверждает одни цели, а руководство предприятия стимулирует компенсационными программами совершенно другие. Важно, чтобы все структуры предприятия понимали свои выгоды от того, что предприятие достигнет поставленные перед ним цели.

Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?

Ключом к успеху является постоянные изменения, отражающие изменение внешней среды. Многие предприятия занимаются стратегическим планированием, но затем у них не хватает воли воплотить выбранную стратегию в жизнь и вносить в свою организацию постоянные изменения. Например, когда вы возвращаетесь после разработки стратегических планов к ежедневным заботам предприятия, вы можете снова окунуться в рутину и сиюминутные проблемы. Нельзя позволять, чтобы это произошло. В процессе стратегического планирования нужно разработать мероприятия, которые позволят обеспечить среду для постоянной реализации стратегических планов. Это требует определенной структуры и дисциплины и обычно включает в себя постоянное обсуждение достигнутого.

По завершению стратегического планирования необходимо обратиться к тем проблемам и вопросам, которые накопились во время вашего отсутствия. Только после того, как вы справились с производственными кризисами, вы можете сконцентрироваться на выделенных в стратегическом плане факторах, критических для достижения вами успеха. Необходимо разработать процесс постоянного внедрения элементов стратегического плана, чтобы «план жил». В противном случае, стратегического успеха достигнуть не возможно. Для того, чтобы стратегический план «жил», нужно проводить обсуждения поставленных целей, планов их достижения и того состояния, в котором компания находится на пути достижения этих планов. Для того, чтобы формализовать и структурировать процесс работы над исполнением стратегического плана необходимо выполнить следующий комплекс работ:

• довести до всех работников компании цели, поставленные перед предприятием;


• назначить ответственных за отдельные ключевые компоненты стратегического плана;


• определить групповые и индивидуальные цели;


• определить ключевые мероприятия по выполнению стратегического плана;


• проведение постоянных обсуждений хода выполнения стратегического плана.

Рекомендуется проводить обсуждения хода выполнения стратегического плана не реже одного раза в две недели. Это хороший способ для того, чтобы освежить тот энтузиазм, который был достигнут при разработке стратегического плана. Обсуждение стратегического плана позволяет четче понять проблемы исполнения плана и обеспечить приверженность членов команды стратегическому плану. Создание постоянной движущей силы для достижения поставленных целей требует большой дисциплины. Частью деловой активности должно становиться постоянное внесение изменений в деловые процессы предприятия. Внедрение новых методов оценки деятельности предприятия, новых форм отчетности о ходе выполнения работ, новых компенсационных планов, совпадающих со стратегическими целями, новых приоритетов вложения средств – все это может помочь в реализации стратегических планов.

Планирование

После того, как вы разработали стратегию развития компании, вы знаете, в каком направлении вы движетесь и как вы должны дойти до ваших целей. После этого, нужно донести содержание стратегического плана до всех структур и работников компании. Многие компании не уделяют этому процессу обмена информацией достаточно времени. Однако, если процесс обмена информацией не налажен и работники и акционеры компании не осведомлены о стратегических планах, исполнение стратегического плана будет очень трудным. Необходимо объяснить содержание стратегического плана всем владельцам, акционерами и работникам предприятия, а также клиентам и инвесторам, подчеркивая то, как они могут помочь выполнению этого плана и что они получать от реализации этого плана. Повторяйте информацию о ваших планах и сообщайте о ходе их реализации при каждой удобной возможности.

Необходимо начать обмен информацией сразу после разработки стратегического плана, пока все идеи еще свежи в головах всех участников. Это позволит также понять всем участникам процесса, какие договоренности были достигнуты, понять, какой вклад может внести каждый член команды, какая перспектива ожидает предприятие. Процесс обмена информацией может включать и регулярные совещания для обсуждения хода выполнения плана стратегического развития, выработки корректирующих управляющих воздействий, перераспределения ответственности и материально-технических ресурсов.

Через месяц после разработки стратегического плана нужно провести встречу с персоналом для обсуждения достигнутых результатов. Управляющий предприятия должен объяснить, что было предпринято за прошедший срок и описать те цели, которые были разработаны. Такая встреча должна быть мотивационной. Если собрание провести на подъеме, то у коллектива должно быть чувство успеха предприятия в будущем. Нужно объяснить сущность факторов, критических для успеха, и параметров, показывающих эффективность деятельности компании. Нужно раздать краткое содержание доклада всем присутствующим. Главной задачей такого заседания является представление разработанной стратегии, создание мотивации у коллектива и обеспечение всем членам команды внести свою лепту в общий успех предприятия. Только через участие всех членов команды можно добиться приверженности вашей идее. Ваши сотрудники должны понимать их роли и понимать, что от них ожидают успешной работы всего предприятия.

Написание бизнес-плана

Иногда для обмена информацией о результатах стратегического планирования может быть достаточно заметок, составленных на заседании управленческой команды по разработке стратегического плана. Однако, могут потребоваться более подробное изложение всех аспектов деятельности предприятия в условиях реализации стратегического плана. Поэтому, еще одним эффективным средством обмена информацией о стратегическом плане является бизнес план. Растущим предприятиям обычно не хватает потоков наличности. Поэтому, разработка бизнес планов помогает предприятию определить потребности в финансировании и пути привлечения этого финансирования. Если для реализации стратегического плана необходимо дополнительное финансирование, большинство кредиторов и инвесторов запросит бизнес план в письменном виде. Такой план является обязательным условием получения финансирования и представляет собой документ, полезный как для инвесторов, так и для учредителей самого предприятия и его работников. Хотя хорошо написанный бизнес план и не гарантирует получения финансирования, плохо написанный бизнес план приведет к тому, что ваше предложение будет просто отвергнуто.

Перед тем, как разрабатывать бизнес план, необходимо разработать стратегию. Хотя эта аксиома и кажется очевидной, многие предприниматели начинают с написания бизнес плана. Если у вас нет четко разработанной стратегии, вам не удастся ни реализовать ваш план, ни получить финансирование. Инвесторы и кредиторы имеют хорошо натренированный глаз для того, чтобы распознать, что управляющие предприятия не продумали проект до деталей и/или не разработали стратегии проекта. Хотя кредиторы и инвесторы и рассмотрят финансовые показатели Вашего плана, они больше всего заинтересованы в стратегии, лежащей в основе плана. Они хотят убедиться, что возможности – достижимы, что планы достижения целей хороши, и что менеджмент предприятия способен воплотить план в жизнь.

Хороший план должен доносить до читающего эту информацию. Хотя внешние консультанты и могут помочь составить бизнес план и разработать стратегию, план должен вырасти из недр предприятия. Эффективный бизнес план должен быть полезным инструментом ведения деятельности предприятия. Если бизнес план увлекает читателя, он/она захочет узнать о возможности, представляемой в плане, больше.

Важной составляющей бизнес плана являются финансовые проектировки. Эти данные являются количественным выражением ваших планов по развитию бизнеса, они являются ожидаемым финансовым результатом реализации ваших планов. Многие предприниматели делают общую ошибку, начиная разработку бизнес плана с расчетов конкретных параметров. Расчет финансовых проектировок, которые отражают то, что читатель хочет увидеть в бизнес плане, а не демонстрация стратегии, является хорошим рецептом для того, чтобы потерпеть неудачу. Такой подход часто называют «планированием, поставленным с ног на голову». Прибыль не является результатом концентрации на количественных показателях деятельности вашего предприятия. Прибыль – это результат того, что ваш бизнес развивается правильно. Получения прибыли не является стратегией, это результат. Стратегическое планирование позволяет определить критические факторы, определяющие достижение вами поставленной цели. Демонстрация количественных показателей должна быть завершением процесса бизнес планирования, который покажет куда вы направляетесь и как вы достигнете своих целей. Числа становятся простым финансовым выражением плана.

Содержание разработанного плана

После того, как вы разработали стратегический план и собрали исходную информацию, вы можете начать разрабатывать бизнес план. Хотя вам необходимо включить в бизнес план определенную стандартную информацию, вы должны отразить уникальные черты вашей компании и вашей ситуации. Помните о том, что для некоторых читателей информация, содержащаяся в вашем бизнес плане, может быть единственной информацией о вашей компании. Поэтому вы должны создать положительное впечатление о вашей компании. Можно представить, что написание бизнес плана является написанием нескольких меморандумов по различным темам. Такой подход облегчает процесс разработки бизнес плана и позволяет делегировать функции по разработке отдельных частей бизнес плана разных членам команды. Хорошо разработанный бизнес план показывает какие показатели бюджета или баланса предприятия демонстрируют результативность работы предприятия, обеспечивает критерии, которыми пользуется руководство для принятия управленческих решений, и предлагает внешним читателям ознакомиться с направлениями развития предприятия. Бизнес план должен отражать культуру предприятия, его ценности и распределение лидирующих ролей в компании. План должен быть ясным, кратким и не иметь погрешностей. Содержание бизнес плана должно быть логичным, например, финансовые проектировки должны соответствовать объемам продаж и плану маркетинга. Это может показаться очевидным, однако, существует много ситуаций, когда бизнес план не является логичным. Представьте себе реакцию потенциального инвестора, если при чтении бизнес плана он сталкивается с противоречивыми утверждениями и орфографическими ошибками. Что бы вы подумали о людях, которые представили вам такой план?

Исполнение

Исполнение стратегического плана – это то, что отличает одну компанию от другой. Стратегия должна стать частью вашей деловой культуры и частью ваших ежедневных работ. Одним из наиболее эффективных методов внедрения такого подхода является изменение того, какими параметрами вы оцениваете успешность деятельности вашего предприятия. Для каждого из 5-6 факторов, критических для достижения успеха и выделенных в стратегическом плане, вам необходимо обозначить те ключевые параметры деятельности предприятия, которые вы должны постоянно фиксировать. В этом случае все изменения будут плотно вплетены в деловые процессы на вашем предприятии. Это может привести к тому, что вы будете регистрировать те параметры, которые ранее вы не замечали вовсе. Например, вы можете определить, что для успешной деятельности вашего предприятия необходимо следить за отношениями с клиентурой. Тогда вы можете с определенной периодичностью оценивать качество этих отношений путем общения с клиентами. Для повышения эффективности такого управления, вы должны обмениваться со своей командой результатами этой деятельности вне зависимости от того, положительные ли они или отрицательные, и концентрировать усилия вашей команды на внедрение таких изменений, которые бы обеспечивали достижение требуемого результата.

Еще одним фактором успешного выполнения стратегического плана является выделение «ударных позиций». Это относится к тем изменениям, которые могут быть быстро предприняты для того, чтобы создать залог успеха и дать толчок к движению вперед. Необходимо выделить такие «ударные позиции» и распределить приоритеты между ними. Нужно отмечать достигнутые промежуточные успехи, чтобы ускорить внедрение изменений. Другим эффективным инструментом исполнения стратегического плана является изменение стратегии компенсации. Нужно связать компенсационные мероприятия с результатами деятельности, оцениваемыми с точки зрения выделенных в стратегическом плане критических факторов успеха. Это позволяет заставить членов команды концентрироваться на определенных аспектах деятельности предприятия. Эти факторы и мероприятия должны отражать содержание вашего плана и соответствовать структуре выплат компенсаций и вознаграждений. Этот процесс называется еще «выравниванием».

Другой составляющей успешного исполнения является степень, с которой вы придерживаетесь к разработанному плану. Хотя небольшие изменения в плане неизбежны, внесение крупных поправок и частое изменение правил организации деятельности может привести к тому, что работники предприятия перестанут серьезно воспринимать внедряемые вами мероприятия. Управленческая верхушка предприятия не только должна поддерживать инициативы и пробивать им дорогу, но ей нужно постоянно напоминать сотрудникам о том, на чем необходимо концентрировать основные усилия в ходе выполнения плана. Нужно постоянно отмечать успешных работников, т.к. признание вклада в общее дело и моральное поощрение тоже является важной составляющей наряду с денежными компенсациями.

Постоянное совершенствование

Даже после того, как стратегический план начал успешно воплощаться в жизнь, всегда имеются возможности для совершенствования. Этот процесс постоянного совершенствования включает анализ того, что можно сделать лучше, какие меры сработали лучше и какие не дали ожидаемого результата. Нужно сделать так, чтобы команда не была настолько жестко зациклена на стратегическом плане, что это не будет оставлять пространства для маневров и изменений. Например, стратегия может меняться, если изменилась внешняя среда в виде появления новых конкурентов или изменений в экономическом законодательстве. Изменения могут производиться через механизм постоянной оценки деятельности предприятия. Рекомендуется проводить собрания, посвященные обсуждению результатов не реже раза в месяц и выработке мероприятий по корректировке курса. Успешная стратегия включает в себя концентрацию, структуризацию, дисциплину, разумный подход, движущую силу, обязательность, оцениваемость, компенсации, обмен информации, финансирование, цели и среду, поддерживающую реализацию стратегического плана. Но если бы этот процесс был простым и легким, все бы реализовывали свои планы, были богаты и счастливы.

Маркетинговые стратегии продвижения инноваций. Стратегическое планирование инновационной деятельности Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Таким образом стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Тема. Планирование инноваций

1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

2. Классификации инновационных стратегий

1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегий, формирование стратегических планов.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез.

Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации .

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации , которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

Основное направление деятельности фирмы;

Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;

Отношения к потребителю; ведение деловых связей);

Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является

клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Цели:

Могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

Должны быть достижимыми;

Не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

Исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,

2. Классификация инновационных стратегий

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития:

3) стратегия диверсификации:

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

Конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t 1 ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма a на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма a на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.3.).

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t 3 ) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные моменты времени:
а - момент t 1 ; б - момент t 2 ; в - момент t 3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

3. Маркетинговые стратегии продвижения инноваций

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». « Toyota », шведская « Electrolux », германская « Siemens », южнокорейская « Samsung » и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стратегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
		Благоприятная	Рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологии
		Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
			Слабая	Благоприятная	Сильная
Технологическая позиция

Рис: 5.4. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Рис. 5.5. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey . Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
12251.		Стратегическое планирование инноваций в водохозяйственном производстве (на примере Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ”)	89.66 KB
	Влияние рыночной инфраструктуры на организационно-экономический механизм развития инновационной деятельности. Основные направления инновационной деятельности водохозяйственного предприятия. Управление знаниями и интеллектуальным ресурсом инновационного предприятия
1888.		АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ	77.76 KB
	Сущность категорий эффекта и эффективности инноваций Показатели эффективности инноваций в производственной сфере Экономическая эффективность вложения капитала в инновацию Статистические методы оценки эффективности инноваций Эффективность инновационной деятельности с привлечением внешних источников финансирования Сущность категорий эффекта и эффективности инноваций Категории...
10759.		Оценка эффективности инноваций	19.41 KB
	Индекс рентабельности. Норма рентабельности. Индекс рентабельности инноваций Jr. В таких ситуациях рекомендуется проводить ранжирование всех имеющихся вариантов инноваций в порядке убывающей рентабельности.
4784.		Классификация инноваций и их сущность	15.99 KB
	Системами планов обычно представлена разделами: план производства и реализации продукции; план материально технического обеспечения; план капитальных вложений и капитального строительства; план по труду кадрам и заработной плате; план развития науки и техники; план повышения экономической эффективности производства; план социального развития коллектива предприятия; план по охране природы; финансовый план. Центральный раздел плана работы предприятия план производства и реализации продукции производственная программа...
16892.		Факторы, влияющие на развитие инноваций	13.09 KB
	Поскольку в России есть острейший социальный заказ на модернизацию экономического развития то чаще муссируется тема инноваций.Чиксентмихайи прав то в скором времени можно ожидать резкого повышения доли инноваций. Поэтому первым фактором влияющим на развитие инноваций является уровень экономического развития общества.
16375.		-денежной сфере Теория инноваций Й.	10.53 KB
	Москва Торможение инновационной экономики России в кредитно-денежной сфере Теория инноваций Й. Перспектива инновационной экономики в России связана с решением ряда проблем в финансовой и кредитно-денежной сфере. Готовность не готовность финансово-кредитной системы к переводу экспортно-сырьевой экономики к инновационной а именно: способность среды принять и распространить инновацию. Адаптация финансовой бюджетной и денежно-кредитной политики к сложившимся структурным деформациям в экономике находит отражение в анормальных развитию...
9811.		Определение и виды инноваций. Инновационный цикл	17.56 KB
	Выделяют следующие группы рисков: мегаэкономические риски риски связанные с функционированием мировой экономики в целом; макроэкономические риски риски экономической системы данного государства; мезоэкономические риски риски формируемые на уровне отдельных отраслей народного хозяйства; микроэкономические риски риски отдельных предпринимательских единиц которые условно могут быть названы внутрифирменными рисками 7. Внешними считаются риски возникающие во внешней среде мегаэкономические макроэкономические...
16278.		Качество инновационного проекта как основа эффективности инноваций	22.82 KB
	Как и предыдущие участники инновационного процесса они могут быть физическими и юридическими лицами. в финансировании процесса рождения инновационного продукта из инновационной идеи. д Запоздалое или наоборот преждевременное появление инновационного продукта на рынке.
11274.		Традиции гимназии № 122 как основа эффективного внедрения инноваций в педагогический процесс	7.47 KB
	Традиции гимназии № 122 как основа эффективного внедрения инноваций в педагогический процесс Позиции новизны в развитии гимназии заключаются в переходе на новый качественный уровень ее образовательного процесса. Педагогическим коллективом гимназии в содружестве с учеными были разработаны программные документы определившие новый этап в ее развитии такие как Концепция развития гимназии с гуманитарной и естественно математической направленностью Программа развития на 20062010гг. В декабре 2005 года в гимназии была...
17158.		Сущность и методы применения инноваций в системе образования Омской области	989.73 KB
	Необходимость развития образовательных учреждений их вхождение в единую систему непрерывного российского образования определяет потребность в инновационной деятельности. Цель работы – рассмотреть сущность и методы применения инноваций в системе образования Омской области. Для достижения цели работы необходимо решить ряд задач: 1 рассмотреть сущность инноваций; 2 определить основные виды инноваций; 3 описать значение инноваций; 4 охарактеризовать систему образования Омской области; 5 рассмотреть сферу применения инноваций в системе...

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов. Инновационная стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Чётко сформулированная инновационная стратегия важна для продвижения новшеств. Кроме того, инновационная стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, инновационная стратегия –это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей . Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть, планировать возможные изменения, чтобы видеть и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором инновационной стратегии связана также разработка планов проведения исследований и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1) эффективное распределение и использование ресурсов – это так называемая «внутренняя стратегия», где планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятия;

2) адаптацию к внешней среде, т. е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, что позволяет не потерять контроль за рынком.

Разработка инновационной стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку, поскольку играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать :

– основное направление деятельности фирмы;

– рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей);

– культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели организации осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.

Инновационная стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство какой-либо организации поддерживает попытки реализовать нововведение, то вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в данной организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия нововведений редко бывает чисто формальной и зачастую базируется на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Она осуществляется по следующей схеме: фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 5.3.

Многие инновационные стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

Рис. 5.3. Фазы стратегического планирования

Для оценки инновационного стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE-метод и другие методы1 (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Формулировка инновационной стратегии

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов), а затем – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий для их достижения.

Таким образом, сначала необходимо выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы и свести их в таблицу (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Факторы SWOT-анализа

Затем необходимо составить матрицу SWOT (табл. 5.3).

Таблица 5.4. Матрица возможностей

Аналогично производится и оценка влияния угроз на организации (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Матрица угроз

Рис. 5.5. Координаты состояния предприятия

SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: по конкурентному преимуществу фирмы (CА); по ее стратегическому потенциалу (SР); по привлекательности отрасли (IA); по адекватности макросреды (М).

Затем с помощью таблиц показателей статуса определенности исчисляются значения IА, СА, SР, М, а далее – координаты стратегического состояния фирмы в настоящее время: X = IА – (6 – СА). Y = SР – (6 – М).

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

1)наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам;

2)оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция данной стратегии – активизировать соотнесение «затраты – результат» в инновационном процессе.

Такая инновационная стратегия требует интенсивных НИОКР;

3)имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися «пионерами» в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом ими копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время–деньги».

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на следующей схеме (рис. 5.6).

Выбор инновационной стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цен. Упрощенная модель этого выбора, представленная ниже в виде матрицы, разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегии ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Доля рынка

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях экономики, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ здесь неоднозначен и имеют место две альтернативы:

1) интенсификация усилий на данном рынке;

2) уход с рынка.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция – рынок» (табл. 5.7).

Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре основных фактора, а именно:

1) риск (какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений);

Таблица 5.7. Матрица «Продукция – рынок»

	Продукция, выпускаемая в настоящее время, в %	Новая продукция, связанная с выпускаемой, в %	Совершенно новая продукция, в %
Имеющийся рынок
Новый рынок, но связанный с имеющимся
Совершенно новый рынок

2) знание прошлых инновационных стратегий и их результатов, применение которых позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии;

3) фактор времени . Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4) реакцию на владельцев . Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка инновационной стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной формы . В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждение в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке инновационной стратегии.

Кроме того, фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии.

1. Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.

В странах с развитой рыночной экономикой конкурентная борьба всё более приобретает форму гиперконкуренции, в которой конкурентные преимущества могут, как быстро приобретаться, так и быстро теряться. В этих условиях предприятия должны быть готовы к постоянным переменам, требующим активных действий на рынке, таких как продуктовая и ресурсная гибкость, быстрота реакции на действия конкурентов. Персонал предприятий должен обладать современной организационной культурой, в частности высоким когнитивным потенциалом и готовностью к переменам. Сказанное не означает, что стратегический менеджмент, как система управления предприятием, теряет сегодня смысл и заменяется искусством импровизации. Просто сужается время для стратегической реакции, что требует постоянно действующей эффективной системы мониторинга рынка и состояния ресурсной базы предприятия, а также наличия системы экстренного стратегического реагирования на возникновение угрозы. Что касается российских предприятий, то, как степень интенсивности конкуренции, так и этап рыночной эволюции, на котором они находятся, определяют актуальность стратегических изменений (преобразований) для достижения ими устойчивой конкурентоспособности на рынке.

Проведение стратегических изменений на предприятии (фирме) – это спланированный и управляемый процесс. Его осуществление опирается на теоретические и прикладные исследования в области управления изменениями.

Преобразование бизнеса достигаются в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным четырем направлениям: рефрейминг – преобразование корпоративного сознания предприятия (фирмы) в направлении осознания исходной ситуации, наполнения корпоративного сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам. На этом этапе качественным изменениям должны быть подвергнуты рутины фундаментального уровня (ментальность, культурные, институциональные, когнитивные особенности); реструктуризация – достижение минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия, позволяющего ему удержаться на рынке; преобразования на уровне функциональных рутин; оживление (ревитализация) – вхождение в стадию роста посредством достижения эффективной связи с рыночной средой; обновление – приобретение устойчивого рефлекса адаптации к изменениям окружающей среды, что позволяет предприятию достичь устойчивого качественного развития.

В основе теории и практики проведения стратегических изменений лежат следующие методологические подходы: метод организационного развития как целенаправленное фундаментальное изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации организации к меняющимся условиям внешней среды (социальная подсистема организации бизнеса); метод реинжиниринга бизнес-процессов как их фундаментальное и радикальное перепланирование для достижения существенных улучшений ключевых показателей, таких как издержки, качество, уровень сервиса (технологическая подсистема организации бизнеса); системный метод – синтез организационного развития и реинжиниринга, как наиболее эффективный метод преобразований, требующий системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее с помощью инструментов стратегического планирования.

Стратегия предприятия – это комплексная программа спланированных действий по реализации стратегических целей. Формирование стратегии предполагает проведение анализа и разработку программ обновления всех сфер деятельности предприятия и во многих случаях приводит к полному его реформированию. Инструментом для разработки стратегии является методика стратегического планирования.

1. Сущность и понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: с точки зрения стратегического планирования улучшаем учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее; с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта посредством использования потенциала внутренней среды и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, необходимо концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического планирования вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся: формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы предыдущего столетия; самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

На этапе внедрения разработанной стратегии необходимо проводить постоянный стратегический контроль. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

1. Этапы принятия стратегических решений

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес-план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических.)

Организация принятия решения - шестой этап, на котором происходит: конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства; доведение положений решения до всех уровней управления; распределение функций; делегирование полномочий нижестоящим руководителям.

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде).

1. Диагностика внешней и внутренней среды предприятия

Бизнес-диагностика подразумевает тщательный анализ внешних и внутренних факторов, являясь исходной точкой стратегического планирования.

Диагностика предприятия проводится по всем его ресурсным составляющим и основным процессам (видам линейной и функциональной деятельности).

Ресурсы предприятия – это основные средства и оборотные активы, технологии, персонал, инновационный потенциал, финансы.

Основные процессы (виды функциональной деятельности), диагностика которых обязательна: маркетинг и сбыт, закупки (снабжение), производство, персонал, финансы. Кроме вышеназванных обязательными объектами диагностирования являются структура собственности предприятия, действующая система управления и организационная структура.

Методы анализа предприятия: SWOT - анализ; анализ затрат цены в сравнении с затратами и ценами конкурентов; оценка конкурентоспособности и эффективности бизнес-портфеля с использованием специальных матриц.

Понятийный аппарат: стратегическое планирование; текущее планирование; инновационная стратегия; эмерджентные стратегии; активные инновационные стратегии; пассивные инновационные стратегии; стратегия технологического лидерства; имитационные стратегии; стратегия следования за лидером; стратегия копирования; технонеопределенность; рыночная неопределенность; деловая неопределенность; дифференциация продукта; диверсификация; горизонтальная диверсификация; вертикальная диверсификация; интеграционная диверсификация; венчурные капиталовложения; стратегия блокирования; стратегия опережения; стратегия кооперации; инновационный каннибализм.

Сущность и содержание планирования инновационной деятельности

Одной из характеристик современного менеджмента является ярко выраженное усиление функции стратегического планирования. Роль планирования повышается во всех без исключения сферах управления компанией: от производства до сбыта, от распределения ресурсов до кадровой политики.

Данное обстоятельство вызвано рядом факторов, среди которых главное место занимает тенденция усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с функционированием компаний.

В новых условиях особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск фирмами постоянного преимущества на рынке вызывает необходимость разработки своих конкурентных стратегий и планирования их реализации.

Стратегическое планирование, в отличие от планирования долгосрочного, которое построено на использовании метода экстраполяции, предполагает, что, предвидя изменения во внешней среде, компания разрабатывает несколько альтернативных стратегий для адаптации к данным изменениям. Когда изменения наступают, компания выбирает ту стратегию, которая наиболее подходит для данной ситуации.

Текущее, или краткосрочное, планирование инновационной деятельности подразумевает планирование конкретного определенного проекта и относится к элементу бизнес-планирования.

Как правило, в рамках текущего планирования разрабатывается бюджет проекта, планы подразделений, которые участвуют в реализации инвестиционного проекта, финансовый план по проекту И др.

Очевидно, что маркетинговый план является главенствующим в данном случае, и основан он на маркетинговой программе, которая является среднесрочным документом.

Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений состоит из ряда этапов.

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно – исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, т.е. качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется соответствию альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их корригированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес- план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических). Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы.

Это интересно

Даже такие крупные компании, как IBM, Motorola, General Electric и Ford, при принятии решения по внедрению новой продукции пользуются услугами консалтинговых фирм, несмотря па то что стоимость такого рода услуг составляет в США от 1,5 до 5,5% от общей стоимости проекта. Это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы данных альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

Организация принятия решения – шестой этап, на котором происходит:

• конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;
• доведение положений решения до всех уровней управления;
• распределение функций;
• делегирование полномочий нижестоящим руководителям.

Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров но разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.